Raúl Manga: "El concepto de cultura de seguridad ha de estar embebido en la alta dirección y formar parte de la cadena de toma de decisiones del negocio"

¿Qué significa la "cultura de seguridad" en una organización y qué papel juega la alta dirección en su promoción?

Si la queremos conceptualizar de una manera sencilla, la cultura de seguridad es el conjunto de valores asociados a lo que haces cuando nadie te ve. Y este concepto lo puedes extrapolar a cualquier aspecto de tu vida. En cuanto al papel de la alta dirección, es primordial, trascendental y concluyente, porque el liderazgo visible consiste en que tu persona colaboradora imite lo que tú haces cuando nadie lo ve. Si el concepto de cultura no está embebido en la alta dirección y no forma parte de la cadena de toma de decisiones del negocio, pretender que el concepto y la aplicación se decanten hacia toda la organización es muy complejo. Hay que predicar con el ejemplo.

¿Cómo se pueden involucrar a todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta el personal de las áreas operativas, en esta cultura?

Considero que lo primero que tienes que hacer es diagnosticar. Nadie puede gestionar algo que no conoce. Un diagnóstico inicial es crucial para ver cómo estás posicionado en una escala de nivel de cultura. Existen muchas herramientas y metodologías que te permiten hacer esto, pero es bueno saber dónde estás para luego definir adónde quieres llegar.

¿Cómo se aplica esta cultura a la realidad de una industria?

Hay dos factores importantes. Uno, escoger una metodología que se adecúe a tu realidad; dos, elaborar un plan de acción, ser consciente de la propia realidad de tu organización, del nivel de recursos que tienes y del nivel de involucramiento que planteas darle al ejecutar este plan de acción. Porque puedes tener un plan de acción como un Ferrari y las personas que pilotan estar acostumbradas a manejar una bicicleta. Entonces no va a acompañar. Básicamente, el primer paso es saber dónde estás y luego plantearte un plan de acción sobre este análisis que sea concreto y sobre todo realista, y en el que estés dispuesto a involucrar recursos para ejecutarlo.

 

“La metodología y el plan de acción deben ser realistas”

 

¿Cómo describirías el papel de Tema en promocionar esa cultura entre sus clientes?

Como brazo derecho, como partner estratégico, creo que tenemos la obligación de poner como carta principal en los temas de conversación en materia de seguridad de procesos, e incluso seguridad industrial, el tema cultural. Como empresa experta, conocemos cómo influye el nivel de cultura en las etapas posteriores de gestión de riesgos e impactos, y entendemos cómo se involucra en cada una de ellas. Además, considero que la primera gran forma de expandir el tema cultural es con el ejemplo: cuando ejecutamos nuestros servicios, cuando tomamos decisiones para nuestros clientes, en nuestras presentaciones comerciales y en la forma de actuar de nuestro equipo técnico. El ejemplo y la gestión deben ir de la mano.

 

“El ejemplo y la gestión como empresa experta deben ir de la mano”

 

¿Puedes compartir algún ejemplo concreto de cómo un liderazgo comprometido ha transformado la seguridad en una organización?

Hace poco participamos en un proyecto relacionado con una auditoría en tema de seguridad de procesos de una de las refinerías más importantes del Perú. Tuvimos la suerte de haber desarrollado en ella, años atrás, un proyecto para implementar su sistema de seguridad de procesos, evaluando y determinando el nivel de madurez de cultura de seguridad. En la reciente entrevista con la alta dirección, nos dimos cuenta de dos cosas. Una, que las personas líderes que estuvieron en el momento inicial tenían una idea diferente de cómo era la cultura y cómo incorporarla en la toma de decisiones que las personas líderes más nuevas de la organización. Gracias a que recorrieron todo el camino, concienciándose y entendiendo el porqué, ahora están involucradas en las decisiones que toman en su día a día, como una parada de planta, qué medidas de seguridad se deben tener o cómo gestionar los equipos de protección, entre otras. Vimos que los líderes jóvenes también se iban embebiendo, pero no de una manera tan comprometida. El punto de partida marcó una diferencia.

¿Qué medidas tomas para garantizar que el personal comprenda los procedimientos de seguridad y cómo se fomenta la comunicación abierta sobre el tema?

Muchos años atrás, este tema era un tabú relacionado con la contraposición de la producción y la operatividad. Hoy en día, tratamos de que sea un punto de conversación abierto, sobre todo bajo una premisa imprescindible: no puedes gestionar nuevamente aquello que no conoces. Hemos de ser socios estratégicos en gestión del riesgo de nuestros partners y, si internamente no tenemos la conciencia suficiente de gestionar nuestros propios riesgos, lo que podamos hacer será contradictorio. Por eso planteamos espacios de conversación, intentamos que todos los proyectos tengan un espacio de coordinación y comunicación en temas de seguridad. Consideramos toda oportunidad de mejora, nos vamos fortaleciendo y tenemos una ventaja: vamos aprendiendo de las buenas prácticas que vemos en las empresas que acompañamos. Tratamos no sólo de aplicarlas, sino también de diseminarlas en futuros proyectos.

 

“Intentamos que todos los proyectos tengan un espacio de coordinación y comunicación en temas de seguridad”

 

¿Cómo ha evolucionado la cultura de seguridad en la industria en las últimas décadas? ¿Qué cambios o tendencias recientes has observado?

Veo tres momentos clave. En la década de los 50, 60 y 70, la cultura de seguridad simplemente no existía; el objetivo de las industrias era producir a cualquier coste. A medida que van incorporándose criterios de seguridad, esta evolución está muy marcada por eventos catastróficos, por muertes. A raíz de ellos, empezamos a preguntarnos qué se podía ir haciendo. En los 90 y los 2000, muchas empresas fijaban objetivos de seguridad como, por ejemplo, “este año nos podemos permitir tres muertes”. Era un concepto de medición de éxito. A raíz de catástrofes mayores, hoy en día el tema se ha elevado a un nivel de importancia grande. Lo bueno es que la mayoría de actores de la industria lo han asumido como tal, aunque eso no significa que internamente se le esté dando el nivel de relevancia que tiene. “Sé que es importante, pero a veces no lo sitúo en el lugar que debería tener”. Aún hay una brecha por cerrar y, como compañía, es en esa brecha en la que trabajamos.

¿Cuánto tiempo podría ser razonable para que esto ya sea una realidad en las organizaciones?

No me atrevo a dar una escala de tiempo, pero sí algunas cosas que deberían pasar para que esto crezca a mayor velocidad. La uniformidad en pensamiento de Estado, empresa y soporte externo es clave; que la empresa piense que el Estado apoya ese pensamiento con los temas regulatorios y que quienes venimos de soporte nos alineemos con esto puede acelerar mucho el viaje. Ahora hay un divorcio en cuanto al criterio porque falta un conocimiento en las instancias y sus expectativas, que van cambiando. Cada día están más cerca, pero aún falta.

¿Cómo se manejan los incidentes de seguridad, qué pasos se toman para prevenir su recurrencia y cómo se integran las lecciones aprendidas en las prácticas actuales?

La tendencia actual es la prevención, clave del éxito. Antes se daba mucho énfasis al hecho de investigar y proponer acciones de mejora; hoy se enfoca más a adelantarte, a darle la importancia y el tiempo necesarios, entender qué sucedió e implementar medidas que te permitan evitar que vuelva a suceder. Esto está alineado directamente con el tema cultural, porque la cantidad de tiempo y recursos que debes dedicar no es poco. Existe una clara tendencia hacia la prevención. Nuestros análisis de riesgo van ya muy asociados a identificar oportunidades de mejora.

¿Qué beneficios concretos puede aportar una sólida cultura de seguridad a una organización, más allá del cumplimiento normativo? ¿Cómo impacta en la reputación, la productividad y los resultados económicos de las empresas?

Hay un concepto básico: la continuidad del negocio, que aseguras a partir de muchos factores, algunos asociados a la seguridad de procesos. La no ocurrencia de eventos mayores, una adecuada gestión de los elementos más soft relacionados con la seguridad de procesos te asegura una operación con riesgos controlados, lo que te da operaciones más rentables y eficientes. Eso repercute, a su vez, en la continuidad. Eventos mayores pueden tirar abajo grandes compañías.

 

“Existe una clara tendencia hacia la prevención. Nuestros análisis de riesgo van ya muy asociados a identificar oportunidades de mejora”

 

¿Cuáles son los pilares fundamentales para construir y reforzar una cultura de seguridad efectiva?

El primero es el involucramiento de la alta dirección. Pero hay niveles y ha de ser en serio. Quienes tenemos experiencia en esta materia, sabemos qué debe ser directo, concreto, visible, no de palabra sino de acción. El segundo, tener claro el esquema en el que quieres gestionar esto. No basta con decir “hagamos cultura de seguridad”; hay que ordenar y procedimentar. El tercero, plantearte objetivos a corto, medio y largo plazo creíbles, alcanzables y con una base sólida de acuerdo. Y el cuarto, una medición exhaustiva del nivel de avance que vas teniendo. Se trata de un proceso muy dinámico, pues puedes plantear acciones que durante el camino vas modificando.

¿Qué indicadores clave de rendimiento utilizas para medir la efectividad de las prácticas de seguridad de procesos?

Existen muchos. El CCPS (Centro de Seguridad para los Procesos Químicos por sus siglas en inglés), que gestiona el marco conceptual, propone muchos indicadores específicos. Entre los temas técnicos que considero más importantes, destacan los asociados a los estudios de riesgo, la medición de competencias y entrenamiento del personal (el recurso humano es clave, has de asegurarte de que cada una de las personas profesionales tenga el conocimiento adecuado), así como lo asociado al tema de integridad mecánica de las instalaciones. Y en temas más blandos, medir la evolución del nivel de madurez de la cultura de seguridad de tu organización que te dice hacia dónde estás yendo.

¿Cuáles consideras que son los principales retos para lograr esa transición efectiva y cómo se pueden superar?

Durante muchos años, hemos venido evolucionando en materia de seguridad de procesos; en cómo enfocamos los modelos, en tener claros los conceptos…  Hasta ahora hemos fortalecido nuestros conocimientos teóricos, pero creo que es el momento de empezar a poner en práctica toda la teoría. Y creo que es importante limitar la expectativa. Las grandes organizaciones creen que teniendo un modelo de cuatro pilares y veinte elementos diseminados implementados es un éxito, pero cuando entras al detalle y auditas o conversas con un operador, que es la persona responsable de mantener gestionado el riesgo de una de las unidades de proceso más peligrosas de una refinería, te das cuenta que ese macro modelo y esa teoría no están llegando en la medida que deben llegar. A veces, menos es más. Vamos poco a poco pero con paso firme y haciéndolo bien, a conciencia, en un contexto de cultura de seguridad comprometida. Creo que ese debe ser nuestro mensaje y así lo tratamos de dar a nuestros socios estratégicos.

 

“La dirección de las empresas empieza a entender que la cultura de seguridad es la clave del éxito”

 

¿Podría decirse que las personas que lideran las organizaciones están cada vez más concienciadas de que hay que ejecutar además de teorizar?

Sí. Aparte del nivel de involucramiento de la dirección, he detectado que la sensibilidad hacia el tema es diferente. Hace un año, te decían “debo invertir en cultura de seguridad porque el bono que voy a ganar…”, mientras que hoy hay quien dice “tengo que cuidar la vida de mi personal sin olvidar la rentabilidad; tengo que cuidar a mis activos y a mi gente, y esto que me das me será una herramienta útil”. En mayor o menor medida, empiezan a entender que la cultura de seguridad es la clave del éxito. Eso, a nosotros, nos abre muchas puertas. Y hemos de saber aprovechar estas oportunidades, no sólo para vender y producir, sino también para cumplir el objetivo común: gestionar procesos con riesgos controlados.

¿Cómo determina Tema esas prioridades y cuál ha sido el impacto de este enfoque en sus clientes?

Trevor Klertz, el “padre” de la cultura de seguridad en los procesos, dijo: “El que crea que implementar seguridad es caro no sabe lo que cuesta un accidente”. Tenemos mucho camino por recorrer, pero creo que la compañía se lo ha creído por completo y está dedicando tiempo y recursos a fortalecernos nosotros para luego seguir cumpliendo con nuestra razón de ser: dar soporte a las industrias de riesgo desde el conocimiento, la cercanía, el entendimiento de las necesidades, el sentido de la vulnerabilidad… Creo que a Tema nos caracteriza un factor importante asociado al entendimiento real de cómo la rentabilidad de una compañía y su gestión del riesgo tienen que entrelazarse. Parte esencial de nuestro valor agregado está asociado a entender el contexto de las organizaciones y decirles: tienes todo este universo, pero te digo cuáles son las primeras medidas por las que debes comenzar, y déjame acompañarte en este camino.